当社グループをとりまくさまざまなリスクに適切に対応し、被害・損害を極小化することにより事業を安定的に運営するため、リスク感性の向上に努めています。2023年度より、ISO31000に準拠した、より実効性と確実性を高めた新たなリスクマネジメントシステムを構築し、国内外の全グループ事業拠点においてリスク低減活動を展開しています。

当社グループのリスクマネジメント活動は、リスクを顕在化させないための未然防止活動であり、「リスク発現時の被害・損害の極小化による企業価値の向上」を目的としています。この目的を達成するため、3つの基本方針を定め、活動を展開しています。

当社グループでは、毎年の内部環境、外部環境の変化等を基に、当社グループ内で共通性が高く、事業運営に深刻な影響を及ぼすリスクを全社リスクとコーポレートリスクとして、特定・評価しています。
また、各事業分野において事業固有の事情により事業運営に深刻な影響を及ぼすリスクを事業リスクとして、特定・評価しています
これらのリスクは戦略経営会議で決定されます。
全執行役の参加するサステナビリティ審議会では、組織毎のリスクへの取り組み方針や具体的な計画が審議・決定され、決定された方針や計画は三菱マテリアル本社の各部署、直轄拠点、グループ会社に展開されます。
三菱マテリアル本社の各部署、直轄拠点、グループ会社では、担当執行役より展開された各リスクと方針や計画を自組織固有のリスク（拠点リスク）と併せて、各々のリスクマネジメント活動に取り組みます。
個々の取り組み状況はサステナビリティ・SCQ推進本部会議での報告やサステナビリティ審議会（中間報告）で共有されます。
リスクマネジメント・危機管理部会（事務局）ではこれらの仕組みが円滑に運用できるよう、層別した教育の機会やコンテンツの提供、サポートを行っています。

当社グループでは、リスクを以下の階層に分け、網羅的にリスクをマネジメントしています。
 

• グループ全体で共通性や優先度が高いリスク（本社管理部門）
• 各事業分野における固有のリスク（本社事業部門）
• 事業拠点固有のリスク（事業拠点）

全てのリスクは、グループ内で統一された定量/定性的な評価基準により、影響度/発生可能性の5段階で評価されます。
さらに、そのリスクレベル（A,B,C,D）に応じて、リスク対応の優先順位を決定しています。

当社グループは、当社グループそのものが持続可能であり続けるという「自社のサステナビリティ」とともに、事業活動を通して環境や社会を持続可能なものにしていくという「環境・社会のサステナビリティ」の両面を実現するために、サステナビリティ課題を特定しています。サステナビリティ課題に適切に対応していくことで、経済的価値と社会的価値の両立による企業価値の向上、および当社グループにおける様々なリスクの低減につながると考えています。
これを踏まえて、当社グループの経営陣が、当社グループのサステナビリティ課題およびそれに関連する主要なリスクとして認識している事項は、以下のとおりです。
なお、以下の内容は、当社グループの全てのリスクを網羅するものではありません。本項においては、将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は2026年６月22日現在において判断したものです。

以下に「事業等のリスク」の抜粋を記載します。

世界的な人口増加・経済成長に伴い、資源・エネルギー消費量等の増大や廃棄物量の増加、地球温暖化をはじめとする環境問題は深刻度を増しています。今後、大量生産・大量消費・大量廃棄型の線形経済モデルは立ち行かなくなる可能性があり、資源枯渇を含む原材料の調達リスク、廃棄物処理の困難性が増大することが考えられます。
限りある資源を消費し続ける社会から、廃棄物の発生を抑制するとともに、資源を循環させて有効活用する社会への移行が求められるなか、当社グループの各事業においても資源循環を推進していかなければ、成長機会の逸失や産業界からの排除のリスクにつながりかねません。
こうした状況を踏まえ、当社グループは、2026年度から2028年度までを対象とする中期経営戦略において、「資源循環ビジネスで未来を創る企業へ」という基本方針を掲げ、二次原料製錬の拡大（グローバル展開）やタングステンリサイクル率の向上に取り組みます。資源循環ビジネスを通じ、限りある資源を最大限に活用、廃棄物を新たな価値へと転換することで、環境負荷の低減と経済的価値の両立を目指します。

持続的な企業価値向上にむけた競争力を高めるためには、コスト削減や人件費削減などによる一時的な利益率の向上ではなく、長期目線で競争力のある事業に経営資源を集中させることや技術革新による事業・製品を生み出していくことが必要となります。中長期的な成長投資を含む価値創造の追求を推進していかなければ、企業としての競争力が損なわれる可能性があります。
当社グループでは、中期経営戦略において高付加価値製品・ソリューションを提供することを掲げています。超硬製品事業においては、航空・宇宙・医療・半導体分野に、より高付加価値な製品とソリューションを提供していきます。高機能製品事業においては、半導体、xEV、ヘルスケア領域に向けて、コンセプト・インによる高付加価値な製品とソリューションを提供し、また、ソリューション型営業の強化を進めていきます。

当社グループでは、自然災害、事故、品質問題、パンデミック、サイバーインシデントおよび地政学リスク等の当社グループの経営または事業活動に重大な影響を与えうる危機事態に対し、迅速かつ的確に対応するため、危機管理体制の強化に努めています。三菱マテリアルグループ危機管理規程において、人命の安全確保を最優先とし、事業への影響を最小限に抑え、ステークホルダーからの信用を維持することを基本方針としています。また、危機事態発生後の対応として、「初動対応（ERP）」「対策本部運営（CMP）」「事業継続計画（BCP）」の3つのフェーズに整理した危機管理体制を構築しています。

初動対応は、危機発生直後の極めて重要なフェーズであり、社員とその家族の安全確保と二次被害拡大防止を最優先に、迅速かつ的確な情報収集・共有を行います。
危機発生時の初動対応力向上を目的として、安否確認システムによる安否回答訓練を、国内12,000人超を対象に、年6回実施しています。訓練結果を踏まえ、未回答者へのフォロー手順やシステム運用の見直しにより、初動対応体制を改善しています。
また、海外出張者および海外駐在員の安全確保を目的として、現地の危機情報提供や緊急時の支援等を含む海外セキュリティサービスを活用し、有事に備えた体制を整備しています。

初動対応での確認結果を踏まえ、必要に応じて本社にて危機事態対策本部を設置し、経営層のリーダーシップのもと、全社横断的な対応を行います。
2025年度には、南海トラフ巨大地震をシナリオとして、本社対策本部設置・運営を想定した訓練を実施し、情報の集約や関係部門との連携について検証しました。
また、自然災害発生時における通信途絶リスクに備え、災害用通信機器の整備を進めることにより、本社対策本部の機能維持の向上を図っています。

当社グループでは、重大な危機発生時においても、重要事業の継続・早期復旧を図るため、事業継続計画（BCP）を整備・運用しています。
各拠点においては、地震や感染症を想定したBCP 文書を整備、継続的に見直しを実施しています。あわせて、発生事業に拠らず実効性を維持する為に、人員、設備、システム、インフラ等の経営資源が制約を受けた場合を想定したオールハザード型BCPへの転換を図り、複数拠点においてワークショップや訓練を実施しています。これにより、未曾有の危機事態が発生した場合でも、事業継続に向けた対応が可能となるよう推進しています。