社長就任にあたって掲げている経営方針は次のとおりです。

私は会社を変化させ、成長させていく原動力は人の志と情熱だと考えています。以前、事業がうまくいかず撤退した職場を担当した際には「会社がなんとかしてくれる」という言葉をよく耳にしました。会社に依存し、上から言われたことだけをこなしていくのではなく、当事者意識を持って一人ひとりが夢を持ち、強い志と情熱を持って、ベクトルを合わせることができれば、明るい未来を手に入れることができると信じています。当社グループは2024年、新しい価値観を制定しましたので、その価値観の実践を通じて、全ての現場力を磨き上げ、全ての従業員が当事者意識とスピード感を持ち、自らの職場を世界一の職場にしようとアグレッシブに考え、行動できる組織にしていきたいと思います。
そして、私たちの強みは何かと聞かれたときに、特定の製品やサービスだと即座に言える、そんな新たなマテリアル、すなわち、お客さまの期待を超える製品やサービスを創造・提供していきたいと考えています。私自身、当社グループの成長ドライバーとなる具体的な事業や製品が明確に示せていないことは、大きな課題と捉えています。現在見直しを進めている2026年度以降の経営戦略の中でこれを具現化し、お示ししていきたいと考えています。
また、現在の経済環境は、その変化が予想以上に速く、変化の幅も極めて大きくなっています。変化に対応するために、当社自身の変革も進めていきます。

中期経営戦略2030（中経2030）Phase1（2023年度～2025年度）の3年間において、当社が想定していた外部環境から大きく乖離したと思っています。自動車産業では、特にEVの普及が一段と加速し、右肩上がりに成長すると想定していましたが、そのような状況にはなっていません。また、半導体産業も同様に成長を見込んでいましたが、コロナ禍の巣ごもり需要の一服後は、需要が落ち込み、現在は、AIサーバー関連は好調ですが、全体としては回復途上にあります。また、米国の関税措置や、EUにおけるさまざまな規制やルールだけでなく、国家戦略として経済をコントロールしようという動きも強まっています。さらに、各国で資源の囲い込みも見られるようになっています。

これらを踏まえ、外部環境悪化時にも収益性を確保できるよう、「事業基盤の再構築」と「財務体質の改善」という抜本的構造改革が急務と判断しました。中経2030のPhase2である2026年度から2030年度までの計画は一度リセットし、その練り直しを進めるとともに、より早期に手を打てるところはしっかりと打っていきます。

事業基盤の再構築においては、とりわけ、資本効率を高めていくことが最も重要なポイントと考えています。当社グループは、投資に対しての利益が低く、ここに早急に手を入れていく必要があります。リターンの最大化、率にこだわったROIC経営の徹底に取り組み、量から質への転換を図ります。
各事業部門においては、利益を上げている製品・サービスはどれかということをよく選別して、注力する分野には経営資源を集中して投じ、全社を挙げて取り組んでいきます。一方で、利益の低いものからは撤退したり、場合によっては事業ごとカーブアウトしたりすることも必要になるかもしれません。具体的なKPIを設定し、しっかりと評価をしながら成長するべきところで成長し、絞るところは絞っていく考えです。コーポレート部門においては、無駄な業務の廃止、業務の簡素化・標準化、共通業務の集約・効率化やシェアードサービス機能の利用拡大、要員管理徹底を通じた組織の合理化の加速といった最適化を進めるとともに、R&Dテーマの選択と集中やDX戦略の再構築も行い、全社を挙げて資本効率の向上を進めていきます。
既に金属事業では小名浜製錬社における銅精鉱処理の縮小について具体的な検討を行っているほか、銅加工事業では生産体制の最適化と事業成長の加速を目的とした堺工場と三宝製作所の組織統合に向けた準備を進めています。これらに留まらず、スピード感を持って、短期間で事業基盤の再構築を実行しています。

財務体質の改善については、ベースとなるのは資本効率、ROICの改善です。ROICの向上を図るためには、分子である利益を拡大していくとともに、分母である投下資本をスリムにしていかなければなりません。ROICを分解して、それをしっかりと現場に落とし込んで、改善していきたいと思います。また、当社では、従来はキャッシュ・フローよりも利益を重視する傾向がありましたが、今後はキャッシュ・フローをより意識して経営を進め、営業キャッシュ・フローが厳しいときには投資にブレーキをかけるなど、柔軟、かつ適切に投資配分をコントロールしていく必要があると考えています。格付けなども考慮すると、有利子負債の圧縮も必要です。改善したキャッシュ・フローを有利子負債の圧縮に回すことで、ネットD/Eレシオをさらに改善させたいと考えています。これらに加えて、事業基盤の再構築における改革も組み合わせて、投下資本を小さくすることに努めていきます。一方、分子である利益の拡大のためには、コスト削減はもちろんのこと、製品を一定水準の価格で提供することにも取り組んでいかなければなりません。事業や製品によって状況は異なりますが、製品・サービスのコストパフォーマンスを高めて、価格を上げていく取り組みも進めていきます。

加えて、SCQへの対応にも、従来通りしっかりと取り組んでいきます。Ｓ（Safety & Health）については、労働災害の撲滅です。2024年度に全社的なアンケート調査を実施しましたが、当社では管理者側と現場のどちらも全ての災害はなくすことができるという信念が低いという結果が出ています。災害が起こっても当たり前だという雰囲気が一部にあると感じられます。しっかり是正していかなければなりません。2024年の後半から取り組みを強化しており、会社の土台として全ての労働災害の撲滅に取り組む決意です。C（Compliance & Environment）については、ハラスメントや飲酒運転などが、増加傾向にあります。今まで隠れていたものが表に出てくるようになってきたとも言えますが、件数として増えており、これらの撲滅にもしっかり取り組みます。Q（Quality）の品質については、お客さまに不良品を提供しないための防止策から、工程内で不良品が出る前にしっかり傾向管理をしながらコントロールを実施する、攻めの品質管理のステップに移行しています。これをさらに加速させ、結果としてお客さまからのクレームの低減につなげていく考えです。

2025年度は、今後の当社グループの企業価値向上のために非常に重要な1年となると考えています。スピード感を持って事業基盤の再構築と財務体質の改善を実行するとともに、中長期的な成長の姿、世界で戦える企業となっていく姿をステークホルダーの皆さまにしっかりとお示しするべく、グループを挙げて取り組んでまいります。私自身、志と情熱を持って当社グループの企業価値向上を牽引していく覚悟ですので、皆さまのご理解とご協力をよろしくお願い申し上げます。